导读思考：企业为什么要制定月度经营计划？

1、团队为什么而做？为什么而努力？

2、我们的共同目标是什么？我们仅现于做好事情吗？

3、这个目标能实现吗？怎么做才能实现？如何实现？

4、我们分别要为目标做出什么努力？做好什么事情？

5、在目标实现的过程中，可能会出现什么问题？

6、这些问题能解决吗？要怎么去解决？

7、目标实现的过程是怎样的？如何才能看得到过程，过程怎样才能受控？

8、目标的实现动作都执行了吗？执行得怎么样？多久复盘一次？谁影响了？

9、如果目标实现了我们应该得到什么？没实现我们共同承担什么？

◇◇◇企业运营操盘手学员分享◇◇◇

《如何制定企业月度经营计划》

▲《企业运营操盘手》1801班学员张炜翔同学

深圳市海盈线材科技有限公司总经理

关于调研：

今天姚老师和三位同学，花了一整天时间，针对海盈当前的两大重点，做了深入的了解、探讨，以及分享。这个价值巨大，对海盈未来两年的发展都给出了宝贵的建议，辛苦姚老师，还有周进、黄荣辉、邓建霖同学，抽出宝贵的时间，实质性的帮助海盈成长。

★本次调研主要有以下两个收获：

(1) 针对当前的经营重点情况，帮海盈讨论出了一整个组织架构图，为海盈梳理输出了未来的两三年的组织架构，考虑到客户的种种需求，以及海盈自身的成长需求。姚老师深知海盈发展的阶段特点，借助调研的机会，借助周进同学们的宝贵经验帮助我们把这个框架确定下来。除了组织架构的重新梳理，还和姚老师深入探讨现阶段的工作重点，如何响应，如何布局，如何规划。

整个组织架构的设计逻辑是这样的，围绕海盈和客户之间的关系，以及关系的变化，深入分析变化之后所产生的新的需求以及更高的需求。重点是项目的对接能力需要快速提升，利润的控制能力的提升。再结合经营者自身的基因特点，对优劣势的分析，再通过组织架构的设计，来弥补短板，培养组织人才。思路清晰，重点突出，这样的思考逻辑，能够帮助我在今后面对新的发展阶段，做出更加准确的判断，有很大的帮助。

(2) 针对采购环节的问题，供应商的选、用、育、留做了非常细致的分析。海盈的发展离不开供应商的支持，如何打造和培育一批适合海盈的供应商，直接决定了海盈可以成长的高度和发展的速度。

这两点都是我们当前工作的重点，所以今天的整个调研所产生的价值，应该是非常实际，又非常深远。

关于工作计划：

(1) 经营目标：整体上面月度经营规划这块就是从几个大方向，比如从月尾订单这块，还有我们研发新的产品，还有研发周期上面的公司，另外一个我们根据九月份来说的话，包括今年年底系统规划，另外一个我们的痛点是我们倒入成本核算，从生产这方面去做更加精细的产品运作，月产值，该月必须要接多少订单？怎么样才能保证我这个月的目标？我们计划要销售多少的金额？

(2) 目标分解：每个月、每周、每一天，然后我们会根据我们的生产天数，每天分解下来知道该做多少万，然后在过程中还有一个关键问题就是“如果我们今天没有完成或者是这一周没有完成的时候”，我们需要针对问题的问题点去做分析，每天我们生产线上生产组长这一块，管理人员要把他们的问题点梳理出来，要问是什么原因导致的，我们后面应该做什么去规避，或者是我们今天有什么异常，我们应该去规避这些异常问题。

(3) 产品分解：产值复核的规划，因为针对我们的能力情况去算，我们要达到1200万的时候，我们的整体结构，我们梳理下几个环节，就是我们能够把外发的产品我们都往外面去安排，把这边的人员调整出来，我们会把这些新的人员安排到新的车间，7月份的时候我这边对供应商这一块全部做一个梳理。这样我们总得的产品就会提高很多，生产计划及员工梯队的建设，这一块非常重要，我觉得对于人员一直以来都是公司的一个重点，我们不算是基层的管理人员培训，还是其他一些重点岗位人员的培训，各部门分有成产主管、品质主管、工程主管、研发主管、采购主管、业务主管这些具体的行动方案由他们去提，他们是做这个部门的工作，开始让他们介入，以后这些方案就由他们去组织，他们去分析，从一开始他们是做不到的，我们这一次的方案花了好几次的时间去讨论的，就是引导他们开始要做这个动作，以后这个行动方案不是老师告诉你的，而是你要想，你要知道你后面要做什么？应该做什么？应该提前规划什么？就是通过在这些讨论，让各个部门主管是负责整理重点那一点要去做。

(4) 产能分解：每一个部门有一个指标，以及你这个月的工作重点，部门主管要有这个意识开始展开，后面每一周的工作重点，这一个月的工作重点，他们要清楚，我们要设想，我们所设计的东西，他们要感受。他在做的过程中它是会有出现问题的，会脱节的，而他自己要明白这些东西应该由我们去主导，应该去负责，我们所有的主管都是在培养中，都是在训练中，所以我们在用这些事件和案列其实也是在锻炼和培养他们，目的是要帮他们沉淀下来，变成是他们的能力，但到目前为止，暂时还没有。

(5) 目标行动方案：以前的方案是我们定出来给他们的，但现在所有这些需要他们自己去思考，思考出来总结出来汇报给我，这些东西是通过思考的，而且在工作上也会去做，只有这样，方案才会落地，我们应该做什么？或者我应该重点梳理那些供应商？或者那些供应商不合作我应该淘汰？才能满足公司整体需求，我让我所有主管来参与讨论的时候让他们不仅仅只是停留在自己部门去想这个问题，而是跳出自己部门去从公司整体经营上面去意识到我做的每个动作，或者工作安排的我做的每一个动作都是在为未来做打算，做规划，做准备。我们吃的亏就是准备不足，等到来的时候，忙不过来，永远都处于一个状态，“填坑”，你只有填坑的本事那公司还是属于一个初期阶段，没有真正从这个挣脱出来。但是我相信通过这几个月的方案的讨论，我们公司不断从坑里面跳出来，我们提前的把路铺平了，然后避免不断的跳坑，所以其实从这几个月转变下来，我个人的工作内容变得很大，以前我一直在跳坑，以前不管是生产还是计划，我们合并之前所有的环节我都要细抓，组长的会我要去开，主管的会我也要去开，什么东西有问题都到我这边来，但是从开始合并了之后，我就意识到必须要做一件事，很多事情必须有承接人，他们必须要去做这件事，哪怕他们暂时做不到，他们也要去做这个事情，所以最后是我们老师都分配到各个部门，老师分管了几个部门，让他们去带他们来做这个事，把我分解出来，否则的话，我永远都是在坑里面，永远跳不出来，所以我到8月份才有时间去做这个事，把我们所有的供应商都梳理了一遍，所有采购都邀请过来，我们交流一下，告诉他海盈未来在供应商的方向是什么样子？我告诉他们重点的是：以前我们仅仅只是停留在你是我的供应商我是你的上级的角色，我说到我这里的时候，我一定要改变一些东西，我说所有的供应商，我告诉采购必须把他们当顾客来对待，我觉得这个事情太重要了，我们海盈整体的话，这几年经验下来我知道，海盈能不能往上走取决于我们的供应商，取决于我们供应商的水平，取决于我们供应商和我们的配合度，取决于我们供应商的专业度，这对我们来说就是瓶颈，所有我们在梳理这一块的时候，就是提前做准备工作，达到及时性，我们把这个梳理了之后海盈接下来完成目标就有很大的可能性，当你的供应商还一直停留在你需要去持续他的时候，你需要不停的去管他的时候，一定是会被他们拉下来的，所有我觉得这个也是跟老师讨论的过程中知道这也是非常重要的一点，那我把时间腾出来重点去梳理这个环节，就是为了让未来不要填那么多坑。供应商在后几个月是最忙的，你不提前做准备，把未来的合作打好基础，这些都是从讨论方案的时候讨论出来的，所以说从讨论的过程中会给我们很多的启发，包括我们这边现在很多都是做管理的，都是需要提前做预防。把我们要完成的行动方案列出来，每个部门，每个环节应该在该月要做的哪些事情。

(6) 过程监控：过程监控是非常重要的，我们制定一个方案我们可能在20号，花几天时间可能在25号的时候方案制定出来，或者当时谈方案的时候热血膨胀，觉得这个月这些事情可以做好，但是真正能不能完成是在过程的一个监控，我觉得这个监控的过程非常重要，时间节点要去看要去跟踪，包括姚老师之前跟我说的几个点，他说月初那几天？月中那几天？月尾那几天就知道能不能完成？能否完成需要靠过程监控，月初月中月尾，非常重要。

(7) 过程差异总结：每周周例会，每天有一个生产协调会，我们要对过去发生的事情总结，出现的问题着重的做出分析，我们及时对我们出现的问题做动作，然后提前做预防。

(8) 结果变化趋势：在没有进入远大方略学习之前，关于定计划都是这个月做300万，下个月做400万这样喊口号，这样搞呢，就是没有计划，也没有规划，可能月初的时候很闲，到月尾的时候冲赶出来，可能一天就做出几十万的货出来，销售也可以赶出来，但是始终觉得这个不是一个良性的发展，我们要的结果是平稳的，能保证平稳的去做单，而不是月初很闲，月尾的时候很忙，远大方略开始介入的时候刚好是年底，我们去做了一个简单的年度总结，虽然是简单的总结，但是才发现我们做生产的，我要知道我一个应该完成多少的目标，我今年应该做什么铺垫工作，这些都是扎扎实实我从老师这里学到的，我们开始去用。计划这一块对海盈来说是非常重要的，我也觉得对我们制造行业来讲都是非常重要的。到后面我们开始每个月都要做经营计划，行动方案，姚老师是每个月都在监督我，让我们去完成，这是姚老师的厉害之处，他在过程的监督出现了那些问题，重点问题是什么？你们的解决方案是什么？对策是什么？所以很多时候我们很多事情是没有做到的，在这个追问之下反省之下很多事情还是没有做到，他在训练我们有这个意识，要做这个事情，应该要怎么做？一直在强调一件事情，落实！ 真正落实的话越细越好。

◇◇◇名师讲堂◇◇◇

★姚南洲老师总结

关于调研：

让操盘手调研这也是我们操盘手的核心关键之一，就是要让我们的操盘手人员从理论、工具、方法、实操等全方位来提升自己，操盘手学习中的核心关键就是要让每一个人动手，固调研的目的至少是期望我们的操盘手能从以下7个方面得到不同的训练：

(1) 让我们操盘手从不同角度去看问题，以提升思考思维能力

(2) 训练我们操盘手能上能下的状态

(3) 提升与训练我们发现问题的能力：（管理者首先要学会问问题）

(4 提升操盘手设计方案能力

(5) 提升操盘手总结提炼能力

(6) 训练操盘手呈现能力

(7) 提升操盘手综合素质能力

关于组织设计：

比如当企业出现经营业绩（利润）逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、交付严重涉后，新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工流动频繁、不满情绪增加等等诸多问题的时候，我们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

组织是源头，组织不清晰、不明确，必然会出现这个问题。那么我们如何去设计一个企业的组织架构，设计什么样的组织架构才能支撑企业的发展？这就变得比较关键了，在设计架构的时候，我们至少要从以下几点着手：

第一，我们要看这个行业，了解行业特点。

第二，是去认识这家公司、理解这家公司的组织现状。

第三，是去理解这个企业的定位，企业的定位决定了这个企业对组织的要求是什么？

第四，去看客户的需求与痛点，客户的需求决定了组织的设计方向，组织的设计是要解决客户的需求与痛点。

第五，去看公司的战略发展。

第六，去看老板的基因。

第七，去看企业的发展阶段在哪里。

基于以上七点的理解，我们才能去思考组织如何去设计！

在衡量组织架构的设计是否合理、合适的时候，我们要从两个方向去思考：

(1) 组织架构是否解决和满足了“市场变化、客户需求、发展需求、组织病症、老板基因互补”

(2) 组织设计的核心是要解决：干部的绩效管理能力，来支撑变化与需求的实现！