一、销售渠道建设和管理的隐忧与反思

      中国产品型企业在近30年来的销售方式大多采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特点，成为众多厂家普遍采用的营销模式，但是其弊病也接连显现：管理松散，各行其是；窜货满天飞、市场开发率低下……厂家想扭转被动局面，却因为市场资源和零售终端全部被当地代理商把控，投鼠忌器，回天乏术。与此同时，代理商也有满腹怨言：厂家对市场的投入和支持那么少，我们辛辛苦苦打下了市场，厂家却又来管天管地，甚至想取而代之，天下哪有这么便宜的事？

     而以区域代理制为主的营销模式，在市场的投入、渠道管理、执行上要更多地依赖经销商来完成，企业和经销商互为独立法人，双方并不存在真正意义上“隶属”关系。而代理商取得产品销售代理权后，需开设门店，进货、租金、员工工资等日常运营开销，高昂的投入令代理商在对待开店环节谨小慎微，制约了品牌进一步的扩张。企业自身不具备对市场的控制权，代理市场的管理办法不同于直营市场，其销量的提升和目标实现带有更大的不确定性，工作难度更大!

    如何提升产品销量，是企业的永恒话题，对厂家来说，更是营销工作中的重中之重。以市场直营为营销模式的厂家，由于在市场投入、营销策略统一 、渠道管理上带有更大的可控性，其销售目标的实现相对于以代理制为营销模式的企业来说更为“容易”。 市场法则是无情的，当市场回报趋好时厂家便开始收回代理权。实力大的厂家开始收回代理权，进而合作模式发生转变，收回代理权后，厂家不用继续支付代理商的“中间费”，这部分费用“过渡为”品牌的利润回报，想当然的作为“品牌扩张”的资本支撑。

二、家电销售渠道建设和管理利与弊

　   比如我们梳理家电渠道建设和管理问题， 中国家电初期为了规避风险又不错失机会，不少家电品牌成立之初，采取代理模式进入市场，因代理商熟悉区域市场、有丰富的人脉资源和渠道优势且自负盈亏；通过此模式，家电品牌商将风险转嫁给了代理商，即便亏损也不会对公司业绩造成太大影响，运营风险也大大降低；实行代理制，代理商能很快和当地的市场相融合，做好售后保障服务。同时，与代理商合作过程中厂家会在进货价的基础上加入经营成本和利润，而很多代理商操作时，也是“唯利是图”，结果导致很多厂家的政策、优惠都难于快速传达到市场第一线。　

       其次，国内家电市场规模整体增长迅速，以往“只愁造、不愁卖”。然而受政策效益影响，经济形势出现了很大的不确定性；增速也由以往复合增长率25％急转直下，行业的下滑导致发展空间的变小，渠道库存自然增多，经销商自然就拒绝进货，导致成本增幅高于收入增幅，经营毛利率自然下降。而家电企业无论是直营专卖店，还是放给代理商做，关键点无非是——市场占有率与利润更大化。厂家开直营专卖店，必然追求利润更大化，引领和占有市场、提升品牌、规范管理等等。而在市场需求下滑、原材料涨价、劳动力成本提升导致运营费用增加的环境下，企业为了生存和发展，从人员到产品，从广告到促销全面升级，肯定要增加运营成本；同时，很多直营店利润上不去，最后只能关门大吉。所以，直营店的成功，不在于店数多，而是在直营过程中摸索并建立的整套运营体系，关键要看企业的执行能力。

       其二，市场每天在变化，在终端渠道中，有时其直营制与代理制又很难截然分开，这一点我们可以从厂家到消费者的渠道途径看出，有些厂家的渠道途径是总代理、经销商到消费者，有些厂家则是分公司、直营店到消费者。厂家还得考虑使用哪种方案的成本更低，开直营店，从成本的角度来说，应该是比代理商模式成本更低。当然，这是建立在理论基础上进行计算，实际运行起来后，厂家发现，开直营店的实际综合成本要比代理商模式高得多。更重要的是普通消费者在选购时不会考虑是代理、分销、直营销售，消费者考虑的是产品的品质、价格及售后服务，从而导致消费者看中的品牌印象就是在终端，终端品牌形象成了消费者识别家电厂家品质的代表！  

三、家电销售渠道建设与管理职能演变

      渠道之水的涨落，随市场起伏，而中国区域广阔，且各区域市场差异程度大，直营会增加家电厂家的成本和加长产品融入当地的时间，对于任何一个想覆盖每一个县级区域的品牌，必须在渠道环节设立省级机构，否则就难以快速的应对市场。其次，直营难一“直”到底 ，直营专卖店由厂家直接经营，国内家电企业在营销观念和市场运作中存在一定程度的“后天不足”现象，严重影响着直营店的发展进程，其不足主要表现在圈地、利润、品牌三大核心问题上。而对于致力于发展直营店的家电企业来说，圈地难题首先表现在选址上，在一线城市的中心城区，已很难找到适合开直营店的门面，除非出高价竞争，因此，渠道起伏变化导致职能不断调整优化 ，市场上唯一不变的就是变。

    “美的”其渠道也在不断在优化与调整。直营一般都是由大而到小，从省级代理走向省级公司，再到零售商走向直营店，美的由成立分公司到合资公司、再到专营店，路也一直在变化着。美的在家电整体变化大环境下，不断调整各级渠道部门的职能，通过渠道裁员或转变分公司和办事处的职能，缩减规模、降低费用，使之以销售出货回款等职能回归为渠道管理、协销服务职能，物流、资金流从原来的三级体系：总部——分公司办事处——专卖店，逐步调整为：总部——代理商或特约经销商的二级体系。并在渠道上面也做相应调整，把原来庞杂的经销商群改为以核心代理制和特约经销商为主，按照合理的渠道管理幅度原则重新整合渠道。即业务代表管理8～12个核心客户，办事处主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或特约经销商，其余经销商、二批三批归入其名下，由核心代理或特约经销商执行管理职能，综观“美的”现在已重回代理制。

　   由于开设直营专卖店面临牵扯企业精力，在家电行业内，春兰空调、TCL等曾自建专卖店，但由于投入较大等原因最终以失败告终。厂家对“指挥权”的强烈渴望以及对利益更大化的无限度索取，这是他们想抛弃那些曾经在前期开拓市场中立下汗马功劳的代理商的重要的原因。不管美的是代理制也罢，是分公司直营也罢，无所谓谁优谁劣，关键是企业要根据自身的具体条件有针对性地去选择科学、有效、适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中具有先发优势。